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Die Piratenpartei erlebt derzeit heftige interne Auseinandersetzungen. Von einem „Richtungsstreit“ ist die Rede, andere nennen es „Wertedebatte“. Untergangsszenarien werden an die Wand gemalt. Selbst Begriffe wie „Krieg“ und „Unterwanderung“ werden in den Raum gestellt.
Doch wie konnte es so weit kommen? Der Vorwurf, wie er von „beiden“ Seiten erhoben wird, lautet: Eine Minderheit versuche, durch besondere Lautstärke, Aktionen und persönliche Netzwerke die Meinungshoheit an sich zu reißen. Indizien dafür sind hinreichend vorhanden, sowohl auf der Seite, die sich selbst „sozialliberal“ nennt als auch auf der Seite, die ein „linkes“ Selbstverständnis hat.
Diese Herausbildung von Grüppchen und Netzwerken ist jedoch nichts Ungewöhnliches, sondern hat sich aus den mangelhaften Strukturen der Piratenpartei ergeben.
Wie solche „Eliten“ entstehen, hat die Autorin Jo Freeman bereits Anfang der 1970er Jahre auf den Punkt gebracht. Beim Lesen ihres Artikels „The Tyranny of Structurelessness“ war ich teilweise sprachlos, wie sehr sich die von ihr beschriebenen Phänomene, die sie in der US-Frauenfreiheitsbewegung beobachtet hatte, jetzt 1:1 bei den Piraten wiederfinden lassen.
Wenn wir uns mit der Frage beschäftigen, wie wir als Partei wieder zurück zu einer konstruktiven Atmosphäre und damit auch Wahlerfolgen kommen wollen, müssen wir uns auch mit den strukturellen Problemen hinter der gereizten Stimmung befassen. Daher eine klare Leseempfehlung!
Ein Fazit ziehe ich unter dem Artikel.
Da der Originaltext recht lang und in englischer Sprache verfasst wurde, habe ich ihn gekürzt und ins Deutsche übersetzt. Teile der Übersetzung habe ich dieser Seite entnommen, dort waren allerdings Fehler enthalten, sodass ich letztlich alles noch einmal überarbeitet habe. Eine weitere Überarbeitung von 2013 gibt es, wie ich später entdeckte, hier.
Die Sprache ist umschaltbar, zudem kann bei aktiviertem Javascript durch Klicken die jeweils andere Sprachversion einzelner Absätze angezeigt werden. Viel Spaß beim Lesen!
The Tyranny of Structurelessness
During the years in which the women’s liberation movement has been taking shape, a great emphasis has been placed on what are called leaderless, structureless groups as the main — if not sole — organizational form of the movement. The source of this idea was a natural reaction against the overstructured society in which most of us found ourselves, the inevitable control this gave others over our lives, and the continual elitism of the Left and similar groups among those who were supposedly fighting this overstructuredness.
The idea of “structurelessness,” however, has moved from a healthy counter to those tendencies to becoming a goddess in its own right. The idea is as little examined as the term is much used, but it has become an intrinsic and unquestioned part of women’s liberation ideology. For the early development of the movement this did not much matter. It early defined its main goal, and its main method, as consciousness-raising, and the “structureless rap group” was an excellent means to this end. The looseness and informality of it encouraged participation in discussion, and its often supportive atmosphere elicited personal insight. If nothing more concrete than personal insight ever resulted from these groups, that did not much matter, because their purpose did not really extend beyond this.
The basic problems didn’t appear until individual rap groups exhausted the virtues of consciousness-raising and decided they wanted to do something more specific. At this point they usually floundered because most groups were unwilling to change their structure when they changed their tasks. Women had thoroughly accepted the idea of “structurelessness” without realizing the limitations of its uses. People would try to use the “structureless” group and the informal conference for purposes for which they were unsuitable out of a blind belief that no other means could possibly be anything but oppressive.
If the movement is to grow beyond these elementary stages of development, it will have to disabuse itself of some of its prejudices about organization and structure. There is nothing inherently bad about either of these. They can be and often are misused, but to reject them out of hand because they are misused is to deny ourselves the necessary tools to further development. We need to understand why “structurelessness” does not work.
Formal and Informal Structures
Contrary to what we would like to believe, there is no such thing as a “structureless” group. Any group of people of whatever nature that comes together for any length of time for any purpose will inevitably structure itself in some fashion. The structure may be flexible; it may vary over time; it may evenly or unevenly distribute tasks, power and resources over the members of the group. But it will be formed regardless of the abilities, personalities, or intentions of the people involved. The very fact that we are individuals, with different talents, predispositions, and backgrounds, makes this inevitable. Only if we refused to relate or interact on any basis whatsoever could we approximate structurelessness — and that is not the nature of a human group.
This means that to strive for a structureless group is as useful, and as deceptive, as to aim at an “objective” news story, “value-free” social science, or a “free” economy. A “laissez faire” group is about as realistic as a “laissez faire” society; the idea becomes a smokescreen for the strong or the lucky to establish unquestioned hegemony over others. This hegemony can so easily be established because the idea of “structurelessness” does not prevent the formation of informal structures, only formal ones. […] As long as the structure of the group is informal, the rules of how decisions are made are known only to a few and awareness of power is limited to those who know the rules. Those who do not know the rules and are not chosen for initiation must remain in confusion, or suffer from paranoid delusions that something is happening of which they are not quite aware.
For everyone to have the opportunity to be involved in a given group and to participate in its activities the structure must be explicit, not implicit. The rules of decision-making must be open and available to everyone, and this can happen only if they are formalized. This is not to say that formalization of a structure of a group will destroy the informal structure. It usually doesn’t. But it does hinder the informal structure from having predominant control and makes available some means of attacking it if the people involved are not at least responsible to the needs of the group at large. “Structurelessness” is organizationally impossible. We cannot decide whether to have a structured or structureless group, only whether or not to have a formally structured one. Therefore the word will not be used any longer except to refer to the idea it represents. “Unstructured” will refer to those groups which have not been deliberately structured in a particular manner. “Structured” will refer to those which have. A structured group always has formal structure, and may also have an informal, or covert, structure. It is this informal structure, particularly in unstructured groups, which forms the basis for elites.
The Nature of Elitism
[…] An elite refers to a small group of people who have power over a larger group of which they are part, usually without direct responsibility to that larger group, and often without their knowledge or consent. A person becomes an elitist by being part of, or advocating the rule by, such a small group, whether or not that individual is well known or not known at all. Notoriety is not a definition of an elitist. The most insidious elites are usually run by people not known to the larger public at all. Intelligent elitists are usually smart enough not to allow themselves to become well known; when they become known, they are watched, and the mask over their power is no longer firmly lodged.
Elites are not conspiracies. Very seldom does a small group of people get together and deliberately try to take over a larger group for its own ends. Elites are nothing more, and nothing less, than groups of friends who also happen to participate in the same political activities. They would probably maintain their friendship whether or not they were involved in political activities; they would probably be involved in political activities whether or not they maintained their friendships. It is the coincidence of these two phenomena which creates elites in any group and makes them so difficult to break.
These friendship groups function as networks of communication outside any regular channels for such communication that may have been set up by a group. If no channels are set up, they function as the only networks of communication. Because these people are friends, because they usually share the same values and orientations, because they talk to each other socially and consult with each other when common decisions have to be made, the people involved in these networks have more power in the group than those who don’t. And it is a rare group that does not establish some informal networks of communication through the friends that are made in it.
[…]
Because elites are informal does not mean they are invisible. At any small group meeting anyone with a sharp eye and an acute ear can tell who is influencing whom. The member of a friendship group will relate more to each other than to other people. They listen more attentively, and interrupt less; they repeat each other’s points and give in amiably; they tend to ignore or grapple with the “outs” whose approval is not necessary for making a decision. But it is necessary for the “outs” to stay on good terms with the “ins.” Of course the lines are not as sharp as I have drawn them. They are nuances of interaction, not prewritten scripts. But they are discernible, and they do have their effect. Once one knows with whom it is important to check before a decision is made, and whose approval is the stamp of acceptance, one knows who is running things.
[…]
Although this dissection of the process of elite formation within small groups has been critical in perspective, it is not made in the belief that these informal structures are inevitably bad — merely that they are inevitable. All groups create informal structures as a result of interaction patterns among the members of the group. Such informal structures can do very useful things. But only unstructured groups are totally governed by them. When informal elites are combined with a myth of “structurelessness,” there can be no attempt to put limits on the use of power. It becomes capricious.
This has two potentially negative consequences of which we should be aware. The first is that the informal structure of decision-making will be much like a sorority — one in which people listen to others because they like them and not because they say significant things. As long as the movement does not do significant things this does not much matter. But if its development is not to be arrested at this preliminary stage, it will have to alter this trend. The second is that informal structures have no obligation to be responsible to the group at large. Their power was not given to them; it cannot be taken away. Their influence is not based on what they do for the group; therefore they cannot be directly influenced by the group. This does not necessarily make informal structures irresponsible. Those who are concerned with maintaining their influence will usually try to be responsible. The group simply cannot compel such responsibility; it is dependent on the interests of the elite.
The “Star” System
The idea of “structurelessness” has created the “star” system. We live in a society which expects political groups to make decisions and to select people to articulate those decisions to the public at large. The press and the public do not know how to listen seriously to individual women as women; they want to know how the group feels. Only three techniques have ever been developed for establishing mass group opinion: the vote or referendum, the public opinion survey questionnaire, and the selection of group spokespeople at an appropriate meeting. The women’s liberation movement has used none of these to communicate with the public. Neither the movement as a whole nor most of the multitudinous groups within it have established a means of explaining their position on various issues. But the public is conditioned to look for spokespeople.
While it has consciously not chosen spokespeople, the movement has thrown up many women who have caught the public eye for varying reasons. These women represent no particular group or established opinion; they know this and usually say so. But because there are no official spokespeople nor any decision-making body that the press can query when it wants to know the movement’s position on a subject, these women are perceived as the spokespeople. Thus, whether they want to or not, whether the movement likes it or not, women of public note are put in the role of spokespeople by default.
This is one source of the ire that is often felt towards the women who are labeled “stars.” Because they were not selected by the women in the movement to represent the movement’s views, they are resented when the press presumes that they speak for the movement.
[…]
This has several negative consequences for both the movement and the women labeled “stars.” First, because the movement didn’t put them in the role of spokesperson, the movement cannot remove them. The press put them there and only the press can choose not to listen. The press will continue to look to “stars” as spokeswomen as long as it has no official alternatives to go to for authoritative statements from the movement. The movement has no control in the selection of its representatives to the public as long as it believes that it should have no representatives at all. Second, women put in this position often find themselves viciously attacked by their sisters. This achieves nothing for the movement and is painfully destructive to the individuals involved. Such attacks only result in either the woman leaving the movement entirely — often bitterly alienated — or in her ceasing to feel responsible to her “sisters.” She may maintain some loyalty to the movement, vaguely defined, but she is no longer susceptible to pressures from other women in it. One cannot feel responsible to people who have been the source of such pain without being a masochist, and these women are usually too strong to bow to that kind of personal pressure. Thus the backlash to the “star” system in effect encourages the very kind of individualistic nonresponsibility that the movement condemns. By purging a sister as a “star,” the movement loses whatever control it may have had over the person who then becomes free to commit all of the individualistic sins of which she has been accused.
Political Impotence
Unstructured groups may be very effective in getting women to talk about their lives; they aren’t very good for getting things done. It is when people get tired of “just talking” and want to do something more that the groups flounder, unless they change the nature of their operation. Occasionally, the developed informal structure of the group coincides with an available need that the group can fill in such a way as to give the appearance that an unstructured group “works.” That is, the group has fortuitously developed precisely the kind of structure best suited for engaging in a particular project.
While working in this kind of group is a very heady experience, it is also rare and very hard to replicate. There are almost inevitably four conditions found in such a group:
1) It is task oriented. Its function is very narrow and very specific, like putting on a conference or putting out a newspaper. It is the task that basically structures the group. The task determines what needs to be done and when it needs to be done. It provides a guide by which people can judge their actions and make plans for future activity.
2) It is relatively small and homogeneous. Homogeneity is necessary to ensure that participants have a “common language” or interaction. People from widely different backgrounds may provide richness to a consciousness-raising group where each can learn from the others’ experience, but too great a diversity among members of a task-oriented group means only that they continually misunderstand each other. Such diverse people interpret words and actions differently. They have different expectations about each other’s behavior and judge the results according to different criteria. If everyone knows everyone else well enough to understand the nuances, these can be accommodated. Usually, they only lead to confusion and endless hours spent straightening out conflicts no one ever thought would arise.
3) There is a high degree of communication. Information must be passed on to everyone, opinions checked, work divided up, and participation assured in the relevant decisions. This is only possible if the group is small and people practically live together for the most crucial phases of the task. Needless to say, the number of interactions necessary to involve everybody increases geometrically with the number of participants. This inevitably limits group participants to about five, or excludes some from some of the decisions. Successful groups can be as large as 10 or 15, but only when they are in fact composed of several smaller subgroups which perform specific parts of the task, and whose members overlap with each other so that knowledge of what the different subgroups are doing can be passed around easily.
4) There is a low degree of skill specialization. Not everyone has to be able to do everything, but everything must be able to be done by more than one person. Thus no one is indispensable. To a certain extent, people become interchangeable parts.
While these conditions can occur serendipitously in small groups, this is not possible in large ones. Consequently, because the larger movement in most cities is as unstructured as individual rap groups, it is not too much more effective than the separate groups at specific tasks. The informal structure is rarely together enough or in touch enough with the people to be able to operate effectively. So the movement generates much motion and few results. Unfortunately, the consequences of all this motion are not as innocuous as the results, and their victim is the movement itself.
Some groups have formed themselves into local action projects if they do not involve many people and work on a small scale. But this form restricts movement activity to the local level; it cannot be done on the regional or national. Also, to function well the groups must usually pare themselves down to that informal group of friends who were running things in the first place. […]
For those groups which cannot find a local project to which to devote themselves, the mere act of staying together becomes the reason for their staying together. When a group has no specific task (and consciousness-raising is a task), the people in it turn their energies to controlling others in the group. This is not done so much out of a malicious desire to manipulate others (though sometimes it is) as out of a lack of anything better to do with their talents. Able people with time on their hands and a need to justify their coming together put their efforts into personal control, and spend their time criticizing the personalities of the other members in the group. Infighting and personal power games rule the day. When a group is involved in a task, people learn to get along with others as they are and to subsume personal dislikes for the sake of the larger goal. There are limits placed on the compulsion to remold every person in our image of what they should be.
The end of consciousness-raising leaves people with no place to go, and the lack of structure leaves them with no way of getting there. The women the movement either turn in on themselves and their sisters or seek other alternatives of action. There are few that are available. Some women just “do their own thing.” This can lead to a great deal of individual creativity, much of which is useful for the movement, but it is not a viable alternative for most women and certainly does not foster a spirit of cooperative group effort. Other women drift out of the movement entirely because they don’t want to develop an individual project and they have found no way of discovering, joining, or starting group projects that interest them.
Many turn to other political organizations to give them the kind of structured, effective activity that they have not been able to find in the women’s movement. […] The desire for meaningful political activity generated in women by their becoming part of the women’s liberation movement is sufficient to make them eager to join other organizations when the movement itself provides no outlets for their new ideas and energies.
[…]
Since the movement at large is just as unstructured as most of its constituent groups, it is similarly susceptible to indirect influence. But the phenomenon manifests itself differently. On a local level most groups can operate autonomously; but the only groups that can organize a national activity are nationally organized groups. […] The avowedly unstructured group has no way of drawing upon the movement’s vast resources to support its priorities. It doesn’t even have a way of deciding what those priorities are.
The more unstructured a movement is, the less control it has over the directions in which it develops and the political actions in which it engages. […]
The informal groups’ vested interests will be sustained by the informal structures which exist, and the movement will have no way of determining who shall exercise power within it. If the movement continues deliberately to not select who shall exercise power, it does not thereby abolish power. All it does is abdicate the right to demand that those who do exercise power and influence be responsible for it. If the movement continues to keep power as diffuse as possible because it knows it cannot demand responsibility from those who have it, it does prevent any group or person from totally dominating. But it simultaneously ensures that the movement is as ineffective as possible. Some middle ground between domination and ineffectiveness can and must be found.
[…] The movement must go on to other tasks. It now needs to establish its priorities, articulate its goals, and pursue its objectives in a coordinated fashion. To do this it must get organized — locally, regionally, and nationally.
Principles of Democratic Structuring
Once the movement no longer clings tenaciously to the ideology of “structurelessness,” it is free to develop those forms of organization best suited to its healthy functioning. This does not mean that we should go to the other extreme and blindly imitate the traditional forms of organization. But neither should we blindly reject them all. Some of the traditional techniques will prove useful, albeit not perfect; some will give us insights into what we should and should not do to obtain certain ends with minimal costs to the individuals in the movement. […] Before we can proceed to experiment intelligently, we must accept the idea that there is nothing inherently bad about structure itself — only its excess use.
While engaging in this trial-and-error process, there are some principles we can keep in mind that are essential to democratic structuring and are also politically effective:
1) Delegation of specific authority to specific individuals for specific tasks by democratic procedures. Letting people assume jobs or tasks only by default means they are not dependably done. If people are selected to do a task, preferably after expressing an interest or willingness to do it, they have made a commitment which cannot so easily be ignored.
2) Requiring all those to whom authority has been delegated to be responsible to those who selected them. This is how the group has control over people in positions of authority. Individuals may exercise power, but it is the group that has ultimate say over how the power is exercised.
3) Distribution of authority among as many people as is reasonably possible. This prevents monopoly of power and requires those in positions of authority to consult with many others in the process of exercising it. It also gives many people the opportunity to have responsibility for specific tasks and thereby to learn different skills.
4) Rotation of tasks among individuals. Responsibilities which are held too long by one person, formally or informally, come to be seen as that person’s “property” and are not easily relinquished or controlled by the group. Conversely, if tasks are rotated too frequently the individual does not have time to learn her job well and acquire the sense of satisfaction of doing a good job.
5) Allocation of tasks along rational criteria. Selecting someone for a position because they are liked by the group or giving them hard work because they are disliked serves neither the group nor the person in the long run. Ability, interest, and responsibility have got to be the major concerns in such selection. People should be given an opportunity to learn skills they do not have, but this is best done through some sort of “apprenticeship” program rather than the “sink or swim” method. Having a responsibility one can’t handle well is demoralizing. Conversely, being blacklisted from doing what one can do well does not encourage one to develop one’s skills. […]
6) Diffusion of information to everyone as frequently as possible. Information is power. Access to information enhances one’s power. When an informal network spreads new ideas and information among themselves outside the group, they are already engaged in the process of forming an opinion — without the group participating. The more one knows about how things work and what is happening, the more politically effective one can be.
7) Equal access to resources needed by the group. This is not always perfectly possible, but should be striven for. A member who maintains a monopoly over a needed resource (like a printing press owned by a husband, or a darkroom) can unduly influence the use of that resource. Skills and information are also resources. Members’ skills can be equitably available only when members are willing to teach what they know to others.
When these principles are applied, they ensure that whatever structures are developed by different movement groups will be controlled by and responsible to the group. The group of people in positions of authority will be diffuse, flexible, open, and temporary. They will not be in such an easy position to institutionalize their power because ultimate decisions will be made by the group at large, The group will have the power to determine who shall exercise authority within it.
Die Tyrannei der Strukturlosigkeit
In der Gründungsphase der „Women’s Liberation Movement“ [gemeint ist die US-amerikanische Frauenbefreiungsbewegung der 70er Jahre, im Folgenden „Frauenbewegung“; Anmerkung d. Übers.] wurde mit großem Nachdruck die sogenannte führungslose, unstrukturierte Gruppe als die wesentliche — wenn nicht einzige — Organisationsform der Bewegung herausgestellt. Diese Vorstellung entsprang einer natürlichen Gegenreaktion auf die überhierarchisierte Gesellschaft in der sich die meisten von uns wiederfanden; gegen die unvermeidliche Kontrolle, die damit anderen über unser Leben gegeben war, und gegen den fortwährenden Elitismus der Linken und vergleichbarer Gruppen, welche ebendieses Übermaß an Struktur vorgeblich bekämpften.
Die Idee der „Strukturlosigkeit“ als eine sinnvolle Gegenbewegung zu einer überhierarchischen Gesellschaft tendiert allerdings inzwischen dazu, zu einem Selbstzweck zu verkommen. So wenig diese Vorstellung überprüft worden ist, so häufig wird ihr Begriff verwendet — sie ist zu einem inhärenten und unhinterfragten Bestandteil der Frauenbewegung geworden. Im Anfangsstadium der Bewegung hatte dies keine negativen Auswirkungen. Das Hauptziel der Bewegung und zugleich wichtigste Methode war die Förderung der Bewusstseinsbildung — hierarchiefreie Diskussionsgruppen waren ein hervorragendes Mittel, dieses Ziel zu erreichen. Die lockere, zwanglose Atmosphäre regte zur Teilnahme an Diskussionen an, und die positive, hilfsbereite Stimmung beförderte persönliche Erkenntnisse. Wenn die Gruppen nicht mehr als persönliche Erkenntnise hervorbrachten war das auch nicht weiter schlimm, da ihr Zweck im Grunde nicht wesentlich darüber hinausging.
Die grundlegenden Probleme tauchten erst auf, als sich der Wert der Erkenntnisgewinnung in einzelnen Diskussionsgruppen langsam erschöpfte und der Wunsch nach konkreten Handlungen wuchs. Üblicherweise gerieten die Gruppen an diesem Punkt ins Schwimmen, denn viele waren nicht willens, ihre Struktur im Zuge der neuen Zielsetzung gleich mit zu erneuern. Frauen hatten die Idee der Strukturlosigkeit durch und durch übernommen, ohne sich jedoch der Grenzen des Konzepts bewusst zu sein. Leute versuchten, die hierarchiefreien Gruppen und lockeren Treffen für Zwecke zu nutzen, für welche sie schlicht nicht geeignet waren — aus der blinden Vorstellung heraus, dass alle anderen Organisationsformen schlicht unterdrückend sein müssten.
Wenn die Bewegung über diese grundlegenden Entwicklungsschritte hinauswachsen soll, wird sie sich von einigen ihrer Vorurteile gegenüber Organisation und Struktur lösen müssen. Weder das eine noch das andere ist ihres Wesens nach schlecht. Sie sind missbrauchbar und werden dies auf häufig, sie deshalb aber von der Hand zu weisen, bedeutet, uns selbst die für eine weitere Entwicklung erforderlichen Werkzeuge zu versagen. Wir müssen verstehen, warum „Strukturlosigkeit“ nicht funktioniert.
Formelle und informelle Strukturen
Im Gegensatz zur allgemeinen Vorstellung gibt es so etwas wie eine „strukturlose“ Gruppe nicht. Jede Gruppe von Leuten, welcher Art auch immer, die für eine Zeitspanne und zu einem Zweck zusammenkommt, wird sich unvermeidlich in irgendeiner Weise strukturieren. Die Struktur mag flexibel sein; sie mag sich mit der Zeit verändern; sie mag Aufgaben, Macht und Ressourcen gleichmäßig oder ungleichmäßig auf die Mitglieder der Gruppe verteilen. Aber sie wird sich ungeachtet der Fähigkeiten, Persönlichkeit oder Absichten herausbilden. Die schlichte Tatsache, daß wir Individuen mit verschiedenen Talenten, Voraussetzungen und Hintergründen sind, macht das unvermeidlich. Nur wenn wir uns weigerten, uns überhaupt auf irgendeiner Basis zu einander zu verhalten oder zu interagieren — und das widerspricht der Natur einer menschlichen Gruppe könnten wir annäherungsweise Strukturlosigkeit erreichen.
Das Streben nach einer strukturlosen Gruppe ist also ebenso nützlich und trügerisch, wie das Streben nach einem „objektiven“ Zeitungsbericht, nach „wertfreier“ Sozialwissenschaft oder einer „wertfreien“ Ökonomie. Eine „laissez faire“-Gruppe ist ungefähr so realistisch erreichbar wie eine „laissez faire“-Gesellschaft. Die Idee wird zu einer Nebelkerze der Starken und Glücklichen, ihre unhinterfragte Vorherrschaft über andere auszuüben. Diese Vorherrschaft kann mit großer Leichtigkeit errichtet werden, denn die Idee der „Strukturlosigkeit“ verhindert nur die Bildung einer formalen Struktur, nicht die einer informellen. […] Solange die Struktur einer Gruppe informell ist, sind die Regeln nach denen Entscheidungen gefällt werden nur wenigen bekannt; das Machtbewusstsein beschränkt sich auf diejenigen, denen die Regeln bekannt sind. Diejenigen, denen die Regeln nicht bekannt sind und die nicht zur Initiation auserwählt werden, müssen verwirrt zurückbleiben oder unter paranoiden Wahnvorstellungen leiden, dass irgendetwas geschieht, was ihnen nicht ganz offenbar wird.
Um jedem die Möglichkeit zu eröffnen, Teil einer Gruppe zu werden und an ihren Aktivitäten teilzunehmen, muss die Struktur explizit sein, nicht implizit. Die Regeln, nach denen Entscheidungen gefällt werden, müssen transparent und für jedermann anwendbar sein — und das geht nur, wenn sie formalisiert sind. Damit ist nicht gesagt, daß die Formalisierung von Strukturen die informelle Strukturen zerstört. Gewöhnlich tut sie das nicht. Aber sie hindert informelle Strukturen daran, beherrschenden Einfluss auszuüben und schafft Wege diese zu bekämpfen, wenn sich die beteiligten Leute nicht wenigstens den Bedürfnissen und Zielen der gesamten Gruppe gegenüber verantwortlich verhalten. „Strukturlosigkeit“ ist nicht organisierbar. Wir können nicht beschließen, eine strukturierte oder eine unstrukturierte Gruppe zu haben, sondern nur, ob wir eine formal strukturierte wollen. Daher werde ich den Begriff im Folgenden nicht verwenden, außer um die Idee, die es repräsentiert, zu bezeichnen. „Unstrukturiert“ wird sich auf solche Gruppen beziehen, die nicht bewusst in einer bestimmten Weise strukturiert wurden. „Strukturiert“ bezieht sich auf diejenigen, welches dies taten. Eine strukturierte Gruppe hat immer eine formale Struktur, und kann ebenso eine informelle oder verdeckte haben. Diese informelle Struktur ist es, die — insbesondere in unstrukturierten Gruppen — die Grundlage für Eliten schafft.
Das Wesen des Elitismus
[…] „Elite“ bezeichnet eine kleine Gruppe von Leuten, die über eine größere Gruppe, deren Teil sie ist, Macht ausübt — gewöhnlich ohne direkte Verantwortlichkeit gegenüber dieser größeren Gruppe und oftmals ohne deren Wissen oder Zustimmung. Eine Person wird „Elitist“, indem sie Teil einer solchen Gruppe ist oder sich für die Herrschaft einer solchen Gruppe einsetzt — unabhängig davon, ob dieses Individuum einen hohen Bekanntheitsgrad hat oder völlig unbekannt ist. Berühmt- oder Berüchtigtsein macht keinen Elitisten. Die hinterlistigsten Eliten werden gewöhnlich von Leuten gebildet, die für eine größere Öffentlichkeit völlig unbekannt sind. Intelligente Elitisten sind meist gewitzt genug, einen größeren Bekanntheitsgrad zu verhindern. Denn wenn sie bekannt werden, werden sie auch beobachtet, und der Schleier, der ihre Macht verhüllt, löst sich.
Eliten sind keine Verschwörungen. Selten bildet sich eine kleine Gruppe und versucht gezielt, eine größere Gruppe zu übernehmen. Nein, Eliten sind nicht mehr und nicht weniger als Freundeskreise die zugleich an den selben politischen Aktivitäten teilnehmen. Sie würden wahrscheinlich ihre Freundschaft aufrechterhalten, ob sie nun politisch aktiv sind oder nicht; sie wären wahrscheinlich auch unabhängig davon weiter politisch aktiv, ob sie nun ihre Freundschaften aufrecht erhielten oder nicht. Es ist das Aufeinandertreffen dieser beiden Phänomene, welche Eliten herausbildet und diese so schwer auflösbar macht.
Diese Freundschaftskreise bieten Kommunikationskanäle außerhalb der regulären Kanäle […]. Wenn ansonsten keine Kanäle existieren, dienen sie sogar als alleinige Kommunikationsnetzwerke. Da diese Leute Freunde sind, da sie üblicherweise die gleichen Werte und Anschauungen teilen, da sie auch sonst miteinder reden und sich austauschen wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, haben diese in Netzwerken organisierten Leute auch mehr Einfluss in der Gruppe als diejenigen, die nicht Teil von Netzwerken sind. Und es ist selten, dass sich durch in der Gruppe geschlossene Freundschaften nicht auch irgendwie geartete Kommunikationsnetzwerke bilden.
[…]
Nur weil Eliten informell sind, heißt das nicht, dass sie unsichtbar sind. Bei jedem Treffen einer kleinen Gruppe kann jeder, der ein scharfes Auge und gespitzte Ohren hat, sagen, wer wen beeinflusst. Mitglieder eines Freundeskreises werden mehr aufeinander Bezug nehmen als auf andere Leute. Sie hören aufmerksamer zu und unterbrechen weniger; sie wiederholen gegenseitig ihre Kernpunkte und geben freundlich nach; sie neigen dazu, die „unwichtigen“ Leute zu ignorieren, deren Billigung für eine Entscheidung nicht notwendig ist. Die „unwichtigen“ Leute sind hingegen auf ein gutes Auskommen mit den „wichtigen“ Leuten angewiesen. Natürlich sind die Grenzen nicht so scharf, wie ich sie gezogen habe. Es gibt Nuancen in der Interaktion, keine vorgefertigten Drehbücher. Aber sie sind dennoch erkennbar, und sie haben ihre Wirkung. Wenn man einmal rausgekriegt hat, wen man vor einer Entscheidung ansprechen muss, und wessen Billigung die Annahme besiegelt, weiß man, wer an den Hebeln sitzt.
[…]
Obwohl diese Untersuchung des Prozesses der Elitenbildung innerhalb kleiner Gruppen aus einem kritischen Blickwinkel heraus formuliert wurde, ist dies doch nicht aus einer Überzeugung heraus geschehen, informelle Strukturen seien unvermeidlich schlecht — lediglich daraus, dass diese unvermeidbar sind. Alle Gruppen bringen als Ergebnis der Interaktion unter den Mitgliedern informelle Strukturen hervor. Solche informellen Strukturen können sehr nützliche Dinge zustandebringen. Aber nur unstrukturierte Gruppen werden vollständig von ihnen beherrscht. Wenn informelle Eliten zusammen mit dem Mythos der „Strukturlosigkeit“ auftreten, gibt es keine Möglichkeit, die Machtausübung zu begrenzen. Sie wird unberechenbar.
Das hat zwei potentiell negative Konsequenzen, derer wir uns bewusst sein sollten. Die erste ist, dass die informellen Entscheidungsstrukturen sehr ähnlich einer Studentinnenverbindung [Sorority] funktionieren — in der Leute anderen zuhören, weil sie sie mögen und nicht, weil sie wichtige Sachen sagen. Solange die Gesamtbewegung keine bedeutsamen Dinge tut, spielt das keine große Rolle. Aber wenn die Entwicklung der Bewegung nicht auf dieser frühen Entwicklungsstufe stehen bleiben soll, muss sie diesen Neigung verändern. Die zweite ist, daß die informellen Strukturen keine Verpflichtung haben, sich der Gruppe als ganzer gegenüber zu verantworten. Ihre Macht wurde ihnen nicht gegeben und kann ihnen daher auch nicht genommen werden. Ihr Einfluss beruht nicht auf dem, was sie für die Gruppe tun; daher können sie von dieser auch nicht direkt beeinflusst werden. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass informelle Strukturen verantwortungslos handeln. Diejenigen, die sich bemühen, ihren Einfluss aufrechtzuerhalten, versuchen in der Regel, verantwortungsvoll zu handeln. Nur kann die Gruppe diese Verantwortlichkeit eben nicht erzwingen; sie ist abhängig von den Interessen der Elite.
Das “Promi”-System
Das Konzept der „Strukturlosigkeit“ hat das „Promi“-System hervorgebracht. Wir leben in einer Gesellschaft, die von einer politischen Gruppe erwartet, dass sie Entscheidungen trifft und Leute dazu auswählt, diese Entscheidungen der gesamten Öffentlichkeit gegenüber zu artikulieren. Presse und Öffentlichkeit sind nicht in der Lage, ernsthaft einer einzelnen Frau als Frau Gehör zu schenken, sie wollen wissen, was die Gruppe meint. Nur drei Techniken wurden je Entwickelt, um die Meinung einer großen Gruppe zu ermitteln: die Wahl oder das Referendum (Volksbefragung), die öffentliche Umfrage und die Wahl von Gruppensprechern auf einer dazu geeigneten Versammlung. Die Frauenbewegung hat keines dieser Mittel angewandt, um mit der Öffentlichkeit zu kommunizieren. Weder die Bewegung als ganze noch die meisten der zahlreichen Gruppen in ihr haben eine Methode etabliert, um ihre Position zu verschiedenen Problemen darzustellen. Aber die Öffentlichkeit ist gewohnt, nach Repräsentanten zu suchen.
Während die Bewegung bewusst keine Sprecher gewählt hat, hat sie doch viele Frauen hochgespült, die aus verschiedenen Gründen die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit auf sich gezogen haben. Diese Frauen repräsentieren weder eine spezielle Gruppe noch eine allgemein anerkannte Meinung; das wissen sie und sagen es gewöhnlich auch. Aber weil es weder offizielle Sprecher noch irgendein entscheidungsbildendes Gremium gibt, an welches sich die Presse wenden kann, wenn sie die Position der Bewegung über einen Thema wissen will, werden diese Frauen als Sprecher wahrgenommen. So werden öffentlich bekannte Frauen, ob sie es wollen oder nicht, ob es der Bewegung passt oder nicht, zu Sprechern gemacht.
Dies ist eine Quelle des Zorns, welcher diesen zu „Promis“ etikettierten Frauen oft entgegenschlägt. Weil sie nicht durch die Frauen der Bewegung zur Vertretung der Ansichten der Bewegung gewählt wurden, nimmt man es ihnen übel, wenn die Presse einfach davon ausgeht, dass sie für die ganze Bewegung sprechen.
[…]
Das hat eine Reihe von negativen Folgen für die Bewegung ebenso wie für die zu „Promis“ etikettierten Frauen. Zum einen kann die Bewegung sie nicht absetzen, da sie jene nie in die Rolle der Sprecher eingesetzt hat. Die Presse hat das getan, und nur sie hat die Wahl, nicht mehr auf sie zu hören. Die Presse wird fortfahren, sich nach „Promis“ als Sprecherinnen umzuschauen, und zwar solange, wie es für sie keine offizielle Alternative gibt, autorisierte Statements der Bewegung zu bekommen. […] Zweitens werden Frauen, die in diese Position geraten sind, häufig von ihren Schwestern heftig attackiert. Das bringt der Bewegung überhaupt nichts und ist quälend und zerstörerisch für die betroffenen Individuen. Solche Angriffe führen bloß dazu, dass eine solche Frau — oft heftig vor den Kopf gestoßen — die Bewegung ganz verlässt oder schlicht aufhört, sich ihren „Schwestern“ gegenüber verantwortlich zu fühlen. Sie mag, vage, an einer gewissen Loyalität gegenüber der Bewegung festhalten, sie ist aber nicht mehr für den Druck anderer Frauen empfänglich. Man kann sich gegenüber Leuten, die die Quelle solcher Schmerzen waren, nicht verantwortlich fühlen, ohne Masochist zu sein — und diese Frauen sind gewöhnlich zu stark, um sich dieser Art von persönlichem Druck zu beugen. So ermutigt der Backlash auf das „Promi“-System im Endeffekt genau die Art von individualistischer Unverantwortlichkeit, welche die Bewegung verdammt. Durch die Abstempelung einer Schwester als „Promi“ verliert die Bewegung jegliche Kontrolle, die sie je über diese Person gehabt haben mag. So wird diese erst zu all jenen individualistischen Sünden befähigt, derer sie einst beschuldigt wurde.
Politische Impotenz
Unstrukturierte Gruppen mögen mit großem Erfolg Frauen dazu bringen, über ihr Leben zu sprechen; sie sind hingegen nicht besonders gut darin, Dinge zu erledigen. In dem Moment, in dem die Leute es leid sind, „bloß zu quatschen“ und irgendwas tun wollen, kommen die Gruppen ins Schwimmen — es sei denn, sie ändern ihre Arbeitsweise. Mitunter kann die zufällig gebildete informelle Struktur einen existierenden Bedarf in einer Form abdecken, dass der Eindruck entsteht, die unstrukturierte Gruppe würde funktionieren. Die Gruppe hat also zufällig genau die Art von Struktur entwickelt, die am besten für ein konkretes Projekt geeignet ist.
Obgleich die Arbeit in einer solchen Gruppe eine sehr erhebende Erfahrung sein kann, ist sie doch sehr selten anzutreffen und nur schwer reproduzierbar. Es sind quasi unvermeidlich vier Bedingungen in einer solchen Gruppe anzutreffen:
1) Sie ist aufgabenorientiert. Ihr Zweck ist sehr eng und spezifisch, wie z.B. eine Konferenz zu organisieren oder eine Zeitung herauszubringen. Das ist die Aufgabe, welche im Prinzip die Gruppe strukturiert. Die Aufgabe definiert was getan werden muss und wann es getan werden muss. Sie liefert eine Richtschnur, anhand derer Leute ihre Handlungen messen können und künftige Aktivitäten planen können.
2) Sie ist verhältnismäßig klein und homogen. Homogenität ist notwendig um sicherzugehen, dass die Teilnehmenden eine „gemeinsame Sprache“ bzw. Austausch haben. Leute mit sehr unterschiedlichen Hintergründen mögen zwar eine bewusstseinsbildende Gruppe bereichern, in der alle von den Erfahrungen der anderen profitieren können; eine zu große Vielfalt unter den Mitgliedern einer aufgabenorientierten Gruppe hingegen führt nur dazu, dass sie sich fortlaufend missverstehen. Solch heterogene Gruppen verstehen Worte und Handlungen unterschiedlich. Sie haben unterschiedliche Erwartungen an das gegenseitige Verhalten und beurteilen Ergebnisse anhand unterschiedlicher Kriterien. Wenn jede Person jede andere gut genug kennt um die Nuancen zu verstehen, kann diesen auch Rechnung getragen werden. Meist jedoch führen sie nur zu Durcheinander und endlose Stunden, die mit dem Ausbügeln von Konflikten verbracht werden, von denen niemand dachte, dass sie je auftreten würden.
3) Es wird viel kommuniziert. Informationen müssen an alle weitergereicht, Meinungen abgefragt, Arbeit aufgeteilt und Beteiligung in wichtigen Fragen sichergestellt werden. Das ist nur möglich wenn die Gruppe klein ist, die Leute in der entscheidenden Phase des Projekts praktisch zusammen leben. Natürlich nimmt die Anzahl der notwendigen Interaktionen quadratisch mit der Anzahl der Teilnehmenden zu. Dies begrenzt die Anzahl der Gruppenteilnehmer unausweichlich auf etwa fünf, oder schließt zwangsläufig einige bei manchen Entscheidungen aus. Erfolgreiche Gruppen können aus 10–15 Mitgliedern bestehen, aber nur, wenn diese tatsächlich aus einigen kleineren Untergruppen bestehen die bestimmte Teile der Aufgaben übernehmen, und deren Mitgliedschaft einander überschneidet, damit das Wissen darüber, was die anderen Untergruppen machen, einfach herumgereicht werden kann.
4) Der Spezialisierungsgrad ist gering. Nicht alle sind in der Lage, alle Aufgaben zu erlerdigen, alles sollte aber von mehr als einer Person erledigt werden können. Insofern ist niemand unersetzlich. Zu einem gewissen Grad werden Leute zu austauschbaren Teilen.
Während diese Bedingungen in kleinen Gruppen durch glückliche Zufälle auftreten können, ist dies in großen Gruppen nicht möglich. Da die größeren Bewegungen in den meisten Städten so unstrukturiert aufgebaut sind wie die einzelnen Gruppen, sind sie logischerweise auch nicht viel effizienter, wenn es um konkrete Aufgaben geht. Die informelle Struktur kommt zu selten zusammen oder trifft auf die Leute, um effizient arbeiten zu können. Also produziert die Bewegung viel Arbeit und wenig Ergebnisse. Unglücklicherweise sind die Folgen all dieser Arbeit nicht so harmlos wie ihre Ergebnisse, ihr Opfer ist die Bewegung selbst.
Einige Gruppen haben sich zu lokalen Aktionskreisen zusammengeschlossen, wenn sie nicht viele Menschen umfassen und in eher kleinem Umfang agieren. Diese Form beschränkt die Aktivitäten jedoch auf eine lokale Ebene; sie kann nicht auf regionaler oder nationaler Ebene realisiert werden. Auch müssen sich diese Gruppen üblicherweise auf den informellen Freundeskreis zurückstutzen, welcher von Anfang an das Sagen hatte. […]
Für Gruppen, die kein lokales Projekt finden, dem sie sich widmen können, wird der reine Akt des Zusammenbleibens zum Selbstzweck. Hat eine Gruppe keine spezifisches Ziel (und Bewusstseinsbildung ist ein Ziel), so lenken die Mitglieder ihre Energie darauf, andere in der Gruppe zu kontrollieren. Das geschieht nicht so sehr aus einem böswilligen Bedürfnis heraus, andere zu manipulieren (obwohl das manchmal der Fall ist), sondern resultiert aus dem Mangel an etwas Besserem, dem sie ihre Talente widmen könnten.
Fähige Leute mit Zeit und dem Bedürfnis, dem Zusammentreffen einen Sinn zu geben, beginnen, ihre Bemühungen in die Kontrolle von Personen zu investieren, und verbringen ihre Zeit damit, die Persönlichkeit der anderen Mitglieder zu kritisieren. Machtkämpfe und persönliche Machtspielchen bestimmen den Alltag. Wenn eine Gruppe hingegen mit einer konkreten Aufgabe beschäftigt ist, lernen Menschen, sich zu arrangieren und persönliche Animositäten dem größeren Ziel unterzuordnen. Der Drang, jede Person unserem eigenen Bilde nach zu formen wird dann eingeschränkt.
Das Ende der Bewusstseinsbildung hinterlässt die Leute ohne Ziel, und das Fehlen von Struktur ermöglicht keinen Weg, ein solches zu finden. Die Frauen der Bewegung fangen entweder an, sich gegenseitig zu zerfleischen oder suchen sich Alternativen. Davon gibt es nicht viele. Manche Frauen machen schlicht „ihr eigenes Ding“. Das kann zu einem hohen Maß an individueller Kreativität führen, welche oftmals hilfreich für die Bewegung ist, aber für die meisten Frauen keine echte Alternative darstellt und ganz sicher nicht den kooperativen Geist der Gruppe fördert. Andere Frauen entfernen sich langsam von der Bewegung da sie keine eigenen Projekte entwicklen wollen und keine Möglichkeit entdeckt haben, andere Projekte zu finden, zu unterstützen oder zu gründen, welche sie interessieren.
Viele wenden sich anderen politischen Organisation zu, welche ihnen die Art der strukturierten, effizienten Aktivitäten bieten, die sie nicht in der Frauenbewegung finden konnten. Das Bedürfnis an bedeutungsvoller politischer Aktivität, welches in den Frauen durch ihre Teilhabe an der Frauenbewegung entstanden ist, reicht aus, um bereitwillig Teil anderer Organisation zu werden, wenn die Bewegung selber keinen Weg bietet,
[…]
Da die Bewegung als Ganzes ebenso unstrukturiert wie die meisten ihrer Gruppen ist, ist sie auch ähnlich anfällig für indirekte Einflussnahme. Das Phänomen manifestiert sich allerdings anders. Auf der lokalen Ebene können die meisten Gruppen autonom agieren; landesweite Aktivität hingegen können nur landesweit organisierte Gruppen organisieren. […] Die absichtlich unstruktierte Gruppe hat keine Möglichkeit, die großen Ressourcen der Bewegung für die Unterstützung ihrer Prioritäten zu nutzen. Sie hat nicht einmal die Möglichkeit zu entscheiden, welche Prioritäten das sind.
Je unstrukturierter eine Bewegung ist, desto weniger Kontrolle hat sie darüber, in welche Richtung sie sich entwickelt und welche politischen Mittel sie einsetzt. […]
Das Interesse der informellen Gruppe an ihrer Aufrechterhaltung wird durch die existierende informelle Struktur unterstützt und die Bewegung hat keine Möglichkeit, darüber zu bestimmen, wer in ihr die Macht ausüben soll. Wenn sich die Bewegung weiterhin bewusst davon absieht zu entscheiden, wer die Macht ausüben soll, schafft sie dadurch nicht Machtausübung als solche ab. Sie verzichtet damit lediglich auf ihr Recht, gegenüber denjenigen, welche Macht und Einfluss ausüben, Rechenschaft zu verlangen. Sofern die Bewegung damit fortfährt, Macht so stark wie möglich zu verteilen — da sie weiß, dass sie keine Verantwortlichkeit von denjenigen verlangen kann, welche diese innehaben — verhindert das durchaus die vollständige Dominierung durch Personen oder Gruppen. Aber gleichzeitig erreicht sie damit, dass die Bewegung so ineffektiv wie möglich ist. Es kann und muss einen Mittelweg zwischen Dominanz und Ineffizienz gefunden werden.
[…] Die Bewegung muss sich anderen Aufgaben widmen. Sie muss ihre Prioritäten festlegen, ihre Ziele artikulieren und diesen koordiniert nachgehen. Um dies zu tun muss sich organisieren — lokal, regional und landesweit.
Grundsätze demokratischer Strukturierung
Sobald sich die Bewegung nicht länger beharrlich an der Ideologie der „Strukturlosigkeit“ festklammert, ist sie frei, solche Organisationsformen zu entwickeln, die ihr am ehesten ein gesundes Funktionieren erlauben. Das bedeutet nicht, dass wir in das andere Extrem fallen und blind die traditionellen Organisationsformen imitieren sollten. Aber genausowenig sollten wir sie alle blind zurückweisen. Einige der traditionellen Organisationstechniken werden sich als nützlich erweisen, wenn auch nicht als perfekt; einige werden uns Erkenntnisse darüber verschaffen, was wir tun oder lassen sollten, um bestimmte Ziele mit einem minimalen Aufwand für die einzelnen Mitglieder der Bewegung zu erreichen. […] Bevor wir dazu übergehen, intelligent zu experimentieren, müssen wir uns mit der Idee anfreunden, dass an „Struktur“ nichts inhärent schlechtes ist — nur ihr übermäßiger Gebrauch.
Während wir unserem Trial-and-Error-Prozess nachgehen, gibt es einige Grundsätze, die wir im Hinterkopf behalten können, welche essentiell für demokratische Strukturen und zugleich auch politisch effektiv sind:
1) Delegation spezifischer Befugnisse an spezifische Personen für spezifische Aufgaben mittels demokratischer Verfahren. In Ermangelung anderer Kandidaten Menschen einfach so Jobs oder Aufgaben machen zu lassen führt dazu, dass diese nicht unbedingt zuverlässig erledigt werden. Wenn Menschen hingegen für eine Aufgabe ausgewählt werden, bestenfalls, nachdem diese ein Interesse oder eine Bereitschaft geäußert haben, dann gehen diese eine Verpflichtung ein, welche später nicht so einfach beseite gewischt werden kann.
2) Von denjenigen, an die Autorität delegiert worden ist, ist Verantwortlichkeit gegenüber denen, die sie gewählt haben, zu verlangen. Auf diese Weise hat die Gruppe Kontrolle über Leute in Entscheidungspositionen. So mögen einzelne Individuen Macht ausüben, die Gruppe jedoch ist es, die letztlich darüber bestimmt, wie die Macht ausgeübt wird.
3) Verteilung von Autorität unter so vielen Leuten, wie vernünftigerweise möglich ist. Das verhindert eine Monopolisierung von Macht und zwingt diejenigen, die Entscheidungsspositionen einnehmen, sich im Prozess der Ausübung mit vielen anderen abzustimmen. Außerdem wird dadurch vielen Gelegenheit gegeben, für spezifische Aufgaben die Verantwortung zu übernehmen und dadurch verschiedene Fähigkeiten zu erlernen.
4) Aufgabenrotation. Verantwortlichkeiten die zu lange bei einer Person liegen, sei es formal oder informell, führen zu Revierverhalten und können nur schwer losgelassen oder von der Gruppe kontrolliert werden. Wenn allerdings Aufgaben zu häufig rotiert werden, haben Menschen nicht ausreichend Zeit, ihren Job hinreichend zu erlernen und das zufriedenstellende Gefühl zu entwickeln, sie würden gute Arbeit leisten.
5) Aufgabenverteilung anhand rationaler Kriterien. Personen für eine Aufgabe auszuwählen, weil sie in der Gruppe beliebt sind oder ihnen schwere Arbeit zuzuteilen weil sie unbeliegt sind nützt auf lange sicht weder der Gruppe noch der Person. Fähigkeit, Interesse und Verantwortungsbewusstsein müssen das Hauptaugenmerk der Auswahl sein. Menschen sollten die Gelegenheit bekommen noch nicht vorhandene Fähigkeiten zu erlernen, das geht aber am besten durch eine Art „Praktikums“-Programm statt einem Wurf in’s kalte Wasser. Wenn einem die Verantwortung über den Kopf wächst, ist das demoralisierend. Auf der anderen Seite ermutigt es nicht die Weiterentwicklung eigener Fähigkeiten, wenn man von Aufgaben augeschlossen wird, die man gut kann. […]
6) Informationsverteilung an alle so oft wie möglich. Information ist Macht. Zugang zu Informationen vergrößert die eigene Macht. Wen ein informelles Netzwerk neue Ideen und Informationen an Leute außerhalb verteilt, ist es bereits im Prozess der Meinungsbildung — ohne Beteiligung der Gruppe. Je mehr man darüber weiß, wie die Dinge funktionieren und was gerade passiert, desto effizienter kann man politisch handeln.
7) Gleichberechtigter Zugang zu Ressourcen, die von der Gruppe benötigt werden. Das ist nicht immer vollständig machbar, sollte aber angestrebt werden. Ein Mitglied, das ein Monopol über eine Ressource innehat (wie z.B. eine Druckerpresse im Besitz des Ehemanns, oder eine Dunkelkammer) kann die Nutzung dieser Ressource unangemessen beeinflussen. Fähigkeiten und Informationen sind ebenfalls Ressourcen. Die Fähigkeiten der Mitglieder können nur dann gleichberechtigt verfügbar gemacht werden, wenn die Mitglieder willens sind, ihr Wissen an andere weiterzugeben.
Wenn diese Prinzipien angewendet werden, sichern sie ab, dass — welche Strukturen auch immer die verschiedenen Gruppen der Bewegung entwickeln — sie von der Gruppe kontrolliert und verantwortet werden. Die Gruppe machtvoller Personen streut sich, wird flexibel, durchlässig und existiert nur zeitweilig. Sie wird keine Position einnehmen können, aus der heraus sie ihre Macht institutionalisieren kann, weil die letztendlichen Entscheidungen von der gesamten Gruppe getroffen werden. Die Gruppe wird die Macht haben, darüber zu entscheiden, wer in ihr die Entscheidungen treffen soll.
Schlussfolgerungen
Welche Schlüsse lassen sich nun für die Piratenpartei ableiten? In meinen Augen insbesondere folgende:
1) Gruppen- und regionenübergreifende Kommunikationskanäle mit demokratischem Feedback. Wenn alle Meinungsäußerungen scheinbar gleichwertig nebeneinander stehen, so entsteht auch der Eindruck, sie wären in irgendeiner Form repräsentativ für die Gesamtgruppe. Zudem gehen wichtige Inhalte in der Flut der Nachrichten unter. Twitter und Mailinglisten können keine Mehrheiten abbilden, zudem beteiligt sich immer nur eine Minderheit. Diese Minderheit dominiert die Diskussionen, ohne dass der tatsächliche Rückhalt in der Partei erkennbar ist.
2) Instrumente, um gemeinsame Positionen und Mehrheitsmeinungen abseits von Parteitagen feststellen zu können. Das Instrument Parteitag skaliert einfach nicht, da nie genug Zeit ist und Parteitage zu selten stattfinden. Der Basisentscheid lässt leider weiter auf sich warten, zudem wurde einige Kritik an der konkreten Ausgestaltung geäußert. Eine zeitnahe Überarbeitung des Basisentscheids oder die Einführung einer leicht revidierten Fassung der knapp gescheiterten SMV halte ich für dringend geboten, um Meinungsbildung dynamischer zu gestalten und gleichzeitig das strukturell bedingte Meinungs- und Machtvakuum zwischen Parteitagen aufzufangen.
3) Infrastruktur dezentralisieren und auf mehr Schultern verteilen. Derzeit gibt es einzelne (faktische) Eliten, die nicht gewählt wurden, von deren guten Willen aber das Funktionieren der Arbeitsstrukturen abhängig ist. Jeder Teil unserer Organisation muss ersetzbar sein, um demokratische Prozesse gewährleisten zu können. Zudem führt hohe Arbeitslast auf wenigen Schultern auf Dauer nur zu Frustration, diese Probleme sollten wir also dringend angehen.
4) Maßnahmen treffen, die eine Blockade der Gesamtpartei durch eine Minderheit verhindern. Beispielsweise sollten die Regeln zur Handlungsfähigkeit des Bundesvorstands überdacht werden, etwa durch eine „wenn mehr als 50% zurücktreten“-Regelung. Ein außerordentlicher BPT sollte zudem neben der Vorstandswahl als Pflichtelement auch weitere Abstimmungen erlauben — die verkürzte zweiwöchige Einladungsfrist ist ohnehin illusorisch. Im Gegenzug zur robusteren Handlungsfähigkeit des Vorstands sollte der Einfluss der Mitgliedschaft gesteigert werden: Die Einberufung eines BPT sollte z.B. nicht 10% der gesamten Mitgliedschaft benötigen, sondern 10% der Stimmberechtigten. Die Einberufung sollte außerdem auf elekronischem Wege erfolgen können. Ein Basisentscheid oder eine SMV, welche Leitlinien der Vorstandsarbeit vorgeben dürfte, würde den Einfluss der Mitgliedschaft ebenfalls steigern.
gute arbeit.
http://www.youtube.com/watch?v=QTUo74oCvJs
Zu Schlussfolgerung 4:
In der Satzung des Bundesvorstandes sollte die Möglichkeit einer Handlungsunfähigkeit, hervorgerufen durch einen zeitlich auf den gleichen Termin abgesprochenen Rücktritt einiger Bundesvorstandsmitglioeder, ausgeschlossen werden.
Damit wäre auch die Motivation der Einflussnahme von Außen auf einen oder mehrere Bundesvorstandsmitglieder zum Ziele der Herbeiführung einer sofortigen Handlungsunfähigkeit zumindest in diesem Punkt nicht mehr gegeben.
Es bleibt jedoch zu befürchten, dass alle Seiten sich das 100kEUR-Instrument nicht nehmen lassen wollen…
Sonnige Grüße,
Bernhard Gehrmann
Sehr guter Artikel, danke, ich hab was gelernt. Zitat:“ Punkt 2) Von denjenigen, an die Autorität delegiert worden ist, ist Verantwortlichkeit gegenüber denen, die sie gewählt haben, zu verlangen.“
Was eine EU-Kandidatin auf Platz 5 angeht gelingt das bis jetzt nicht. Für eine Partei, die es besser machen will, ist das ungenügend. Selbst Bundesminister Friedrich von der CSU ist von einer deutlich wichtigeren Position zurückgetreten wg. einer Sache die ich als geringeren Fehler einstufe. Da kam der Druck von außen o.k. aber wenn nur auf Druck von außen reagiert wird und nicht weil die Piratin bzw. ihr Vorstand selbst einsieht dass etwas falsch gelaufen ist, dann ist das Politik 0.0 statt 2.0. Viele Landesverbände sehen das richtig und haben das sehr gut zum Ausdruck gebracht, aber der Bundesvorstand hat hier imo versagt. Viel Erfolg für den aBPT. Noch besser an der Demokratie als jemand wählen zu dürfen ist ihn wieder abwählen zu dürfen :)
Zu der #Bombergate-Geschichte passt aber eben auch:
Ich finde es müßig, mit Personenkritik fortzufahren (sei es nun Anne Helm oder der Bundesvorstand). Stattdessen sollten wir uns überlegen, wie wir eine gemeinsame Vision entwickeln und auch als Gruppe Piratenpartei wieder stärker wirken können. Dann fallen auch die Aktionen Einzelner nicht mehr so in’s Gewicht.
Pingback: Aufruf zum mitmachen: Strukturen für die Piraten | Nivatius
Danke für den Beitrag, mich beschäftigt das Thema schon länger,
ich denke jetzt ist das Momentum da, etwas daran zu ändern.
Ich habe meinen Plan hier aufgeschrieben Strukturen für die Piraten
Würde mich über deinen Input freuen
PS: falls ich das html verbockt habe hier nochmal der link http://nivatius.de/2014/strukturen-fuer-die-piraten/